提高团队管理潜能黄金十则

魅族科技兼李楠，相比于黄章的冷漠，李楠似乎极爱好分享自己的经验，此为其关于如何提高设计团队管理机构能力的意见。

1.清楚的指令集

改由任何一个部门的最重要的坏多事，是清楚或者重新修改其组织指令集。指令集的不可或缺是：谁在什么位置，专责什么内容，一定要清楚。

所谓“清楚”的意思是：

不受限制两个人平行专责

也不受限制集体指派

不受限制有模糊的领域

单单了不可或缺问题，大家都清楚谁不应单单来承担政治责任。夺得了总分，谁的功劳也很清楚。

2.清楚的目标

指派不是决定怎么爬把手的人：他是决定把把手改乘在哪个墙上的人。

所以他必须清楚的指单单这个方向，向五人传达。如果这个没有人有动手好，再优秀的设计团队也不一切都是拿单单好的结果。

3.没有人有皇权，没有人有政治责任

天底下没有人有让吉中的跑，又不让吉中的取食的坏多事。

你清楚的委派了你的要求，就要清楚的许可证和转回天然资源给他。否则，单单了不可或缺问题政治责任不是他的，而是你的。

上司的一个重要职责，是为专责管理机构解决他们解决不了的不可或缺问题。而你能给予的，其实就是皇权和天然资源。用好他们。

4.三维

设计团队大了，远超过的不可或缺问题就是：你看不到不可或缺问题。

即使设计团队还小，重新组建一个三维的基本功能和程序的组合成是必须的。这样你的设计团队才有足以的可扩展性。

文档和上报可以让所有人对工程建设的状况区分开

你并不能够真的监控这些，但是，你能够有想到这些的能力。这样才能在单单不可或缺问题的时候掌握第一手的材料。而设计团队新成员知道他的东西“有才会被看著”，分派的效率和质量，也会有提升。

三维还意味着“信息的非对称”。前面所有的基本功能和程序可以保障设计团队新成员用最低的价格了解到“工程建设中的新鲜多事”。保障快速精准的鼓动。

5.扁平化

动手坏多事上，切勿设置太多级别。维护任何一件多事的指导工作，都可以直接想到可以敲定的那个人。

6.一分为二和尽量的两端结果检查

把一个大工程建设一分为二成多个时间点动手检查可以有效率的管理机构风险。

维护你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的新产品。整合一些敏捷管理机构的工具保障这一点。

7.提前要求愿意

管理机构上常被忽视的一点是，没有人有提前要求设计团队新成员的愿意。一个“前面构筑下来的任务”，往往不一切都是很好的完成。而一个“向上愿意会动手好的工程建设”，则不一样。虽然很有可能是同样的坏多事。

8.切勿试图扭曲一个人

人并非不可扭曲，但日本公司中的往往价格上并不合适。

如果一个人在他的岗位上动手不好（不是在增加的过程中），那么最好的前提是把他换到到格外合适的地方去。

所谓“有商业价值”，“慢慢提高”等很多时候都是一厢情愿。

9.要结果，切勿借机

工作上的坏多事只有两个结果：搞定，或者没有人搞定。

如果没有人搞定，我一切都是听的是受损失如何？是否还有其他的前提？能够再转回多少？

至于你为什么搞砸了，两端有什么狗血？切勿给我上报。这些坏多事多事后上报没有人有任何意义。

10.大大改善

“改善”是丰田管理机构工具的内部之一。世上在飞速的叠加，今天有效率的工具，那时候有可能就回退。观察设计团队，发现不可或缺问题，大大改善。

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